Finn-Magnus Holden

Innovation
Economy

Medarbeiderdrevet innovasjon i Posten AS

Ved å lese dette sammendraget vil du kunne forstå hvordan man skal tilrettelegge for medarbeiderdrevet innovasjon. I tillegg vil du vite hvordan Posten AS tilrettelegger for at medarbeiderne skal være med i innovasjonsprosessen. 

Vi ser på hvordan medarbeiderne som en ressurs bidrar i en innovasjonsprosess, og hvordan bedriften tilrettelegger for at dette skal bli implementert.

Vi har undersøkt hva slags Type innovasjonsbedrift Posten er, i hvilken grad Posten driver med høy involvering og hvordan de tilrettelegger for medarbeiderdrevet innovasjon.

De ulike faktorene for tilrettelegging vil bli fremstilt fra teorien hvor funn fra dybdeintervjuer vil bli fremstilt i en analyse.

Medforfattere: Christopher Herregården og Robin Aanes.

 

1.1 Om Posten

Posten er et av Norges største selskaper. Posten er et statlig heleid aksjeselskap med to merkevarer, Bring og Posten. Posten opererer i et marked hvor de tre største internasjonale aktørene er markedsledere, med til sammen 30% av markedsandelene. Det er en konkurransepreget bransje, hvor kontinuerlig utvikling er essensielt. Blant annet har Bring kjøpt opp flere bedrifter som for eksempel Espeland Transport med blant annet 60 ansatte og 50 biler (Østlendingen, 17. februar 2017).

 

I 2016 ble brev-monopolet (eneretten til formidling av adressert brev under 50g). I en artikkel henviser de til nedgang i årsresultatet 2016 og at Posten-resultatet er preget av digitalisering og nedbemanning (Dagens næringsliv, 17. februar 2017). I februar 2017 stod det på Posten sin hjemmeside at de hver dag jobber for å utvikle nye tjenester og forbedrer det som allerede er, slik at de alltid kan være et sted foran. De skriver at deres visjon handler om å bli verdens mest fremtidsrettede post- og logistikkonsern og at de satser på innovasjon og digitalisering i hele forretningsporteføljen.

 

Posten virker å være opptatt av å involvere sine brukere (åpen/brukerdrevet innovasjon) via en egen portal internettsiden, og vi finner det interessant å avdekke om oppmerksomheten er rettet mot egne medarbeiderne.

 

Dette sammendraget starter med en teoridel hvor vi presenterer relevant teori, denne skal være så konkret som mulig for å hjelpe oss i å besvare i hvilken grad posten tilrettelegger for medarbeiderdrevet innovasjon. Videre har vi fremstilt våre funn som senere bli presentert i analysedelen. Sammendraget er avsluttet med en konklusjon.

1.2 Avgrensing

På bakgrunn av oppgavens omfang og tema har vi gjort enkelte avgrensninger i oppgaven. Posten er en stor organisasjon med over 18 000 ansatte, noe som har begrenset våre muligheter for å kunne samle inn data innenfor et begrenset tidsrom. Vi tok kontakt med konsernet i Posten som øverste organ, daglig leder på et distribusjonssenter med ansvar for medarbeidere og medarbeidere på distribusjonssenteret for fortolling av import fra utlandet i Bring. På denne måten fikk vi innsyn i organisasjonsstrukturen til Posten, hvor formålet var å få kunnskap om hvordan ulike strategier ble kommunisert og iverksatt. Vi skulle gjerne intervjuet flere i konsernstaben.

2.1 Teori

Store bedrifter er bedre rustet til å utføre innovasjoner, særlig hvis den opererer i et konsentrert marked, som for eksempel et monopolistisk marked. Større bedrifter har ofte generelt bedre tilgang på finansiering, med muligheten til å gjennomføre flere prosjekter på en gang, slik at risikoen reduseres på flere prosjekter i en større portefølje.

I artikkelen why big companies can’t innovate skriver Maxwell Wessel (2012) at når bedrifter har løst kundens problemer skapes det strukturer og prosesser for å lede til effektiv drift, hvor ledere styrer sine ansatte fra å følge oppdagelsen, mot å engasjere seg i vitenskapen om levering. Ansatte blir lært opp til å søke effektivitet, utnytte eksisterende eiendeler, distribusjonskanaler og lytte til deres største kunder.

For å skape innovasjon handler det om å bygge og forbedre effektive rutiner. For å få til dette må man først gjenkjenne å forstå disse rutinene, enten de blir til internt i bedriften eller ved å se til andre (Tidd og Bessant 2013, 83). Det er enkelt å anta at dersom det er en bedrift med godt miljø og gode kilder til innovasjon, vil alle disse enkelt finne å bruke dette. Det hevdes at enkelte bedrifter ikke har klart å erkjenne at de trenger endring, selv om kapasiteten er tilstede (2013, 83-84).

 

På den andre siden finner vi de bedrifter som har erkjent behovet, men ikke har kapasiteten tilgjengelig.

Vi ønsker å se nærmere på disse arketypene som Tidd og Bessant har beskrevet for å gi grunnlag for å se hvordan valgt bedrift er forberedt, og i hvordan den er i stand til å endre seg i praksis.

 

2.1.1 Type A

Bedrifter som går under type A blir ofte karakterisert som “unconscious”. I slike situasjoner er de ofte ikke klar over behovet for innovasjon. Evnen til å forstå dette behovet i eksempelvis markeder som krever teknologisk kunnskap vil være en vesentlig faktor for og klare seg. Disse bedriftene har også lav kunnskap om hvor innovasjon trengs eller hva som må innoveres.

 

2.1.2 Type B

Disse bedriftene har evnene til å se utfordringene og endringene som må til. Svakheten til denne typen ligger i måten de skal gjøre disse endringene. Det finnes heller ingen klar eller effektiv måte å igangsette prosessen på. Grunnen til dette beskriver Tidd og Bessant at ofte ligger i manglende nøkkelkunnskap og erfaring til å reagere på de eksterne truslene, som gjør at de må innovere. Svakheten blir ofte identifisert i det eksterne nettverket til bedriften, det ofte er disse som vil inneha kunnskap om hvordan bransjen utvikles.

 

2.1.3 Type C

Her vil de ha en godt utviklet måte å forstå behovet for innovasjon og endring. Kapasiteten til å utføre disse endringene på en strategisk måte er også god. Type C vil kunne ha klare ideer og prioriteringer for hva som må gjøres, når og av hvem. Den interne kapasiteten i selve utførelsen og ledelsen av innovasjonen er sterk, noe som kjennetegner at de kan gjennomføre dette på en rask måte. Bedrifter som dette vil ofte ha en svak evne til å drive radikal innovasjon eller å skape nye markeder, da gjerne gjennom ny teknologi.

 

2.1.4 Type D

Kjennetegnes ved å ha god internasjonal forståelse av markedet, tar kreative og proaktive retninger hvor de gjerne utforsker med med ny teknologi og kompetanse. Dette er ofte bedrifter som endrer reglene for markedet med ny teknologi. Man kan se at de er diversifiserte i flere områder, noe som gjør de kapable til å endre reglene for hvordan det eksisterende markedet fungerer.

Medarbeiderdrevet innovasjon i Posten AS

Ved å lese dette sammendraget vil du kunne forstå hvordan man skal tilrettelegge for medarbeiderdrevet innovasjon. I tillegg vil du vite hvordan Posten AS tilrettelegger for at medarbeiderne skal være med i innovasjonsprosessen. 

Vi ser på hvordan medarbeiderne som en ressurs bidrar i en innovasjonsprosess, og hvordan bedriften tilrettelegger for at dette skal bli implementert.

Vi har undersøkt hva slags Type innovasjonsbedrift Posten er, i hvilken grad Posten driver med høy involvering og hvordan de tilrettelegger for medarbeiderdrevet innovasjon.

De ulike faktorene for tilrettelegging vil bli fremstilt fra teorien hvor funn fra dybdeintervjuer vil bli fremstilt i en analyse.

Medforfattere: Christopher Herregården og Robin Aanes.

 

1.1 Om Posten

Posten er et av Norges største selskaper. Posten er et statlig heleid aksjeselskap med to merkevarer, Bring og Posten. Posten opererer i et marked hvor de tre største internasjonale aktørene er markedsledere, med til sammen 30% av markedsandelene. Det er en konkurransepreget bransje, hvor kontinuerlig utvikling er essensielt. Blant annet har Bring kjøpt opp flere bedrifter som for eksempel Espeland Transport med blant annet 60 ansatte og 50 biler (Østlendingen, 17. februar 2017).

 

I 2016 ble brev-monopolet (eneretten til formidling av adressert brev under 50g). I en artikkel henviser de til nedgang i årsresultatet 2016 og at Posten-resultatet er preget av digitalisering og nedbemanning (Dagens næringsliv, 17. februar 2017). I februar 2017 stod det på Posten sin hjemmeside at de hver dag jobber for å utvikle nye tjenester og forbedrer det som allerede er, slik at de alltid kan være et sted foran. De skriver at deres visjon handler om å bli verdens mest fremtidsrettede post- og logistikkonsern og at de satser på innovasjon og digitalisering i hele forretningsporteføljen.

 

Posten virker å være opptatt av å involvere sine brukere (åpen/brukerdrevet innovasjon) via en egen portal internettsiden, og vi finner det interessant å avdekke om oppmerksomheten er rettet mot egne medarbeiderne.

 

Dette sammendraget starter med en teoridel hvor vi presenterer relevant teori, denne skal være så konkret som mulig for å hjelpe oss i å besvare i hvilken grad posten tilrettelegger for medarbeiderdrevet innovasjon. Videre har vi fremstilt våre funn som senere bli presentert i analysedelen. Sammendraget er avsluttet med en konklusjon.

1.2 Avgrensing

På bakgrunn av oppgavens omfang og tema har vi gjort enkelte avgrensninger i oppgaven. Posten er en stor organisasjon med over 18 000 ansatte, noe som har begrenset våre muligheter for å kunne samle inn data innenfor et begrenset tidsrom. Vi tok kontakt med konsernet i Posten som øverste organ, daglig leder på et distribusjonssenter med ansvar for medarbeidere og medarbeidere på distribusjonssenteret for fortolling av import fra utlandet i Bring. På denne måten fikk vi innsyn i organisasjonsstrukturen til Posten, hvor formålet var å få kunnskap om hvordan ulike strategier ble kommunisert og iverksatt. Vi skulle gjerne intervjuet flere i konsernstaben.

2.1 Teori

Store bedrifter er bedre rustet til å utføre innovasjoner, særlig hvis den opererer i et konsentrert marked, som for eksempel et monopolistisk marked. Større bedrifter har ofte generelt bedre tilgang på finansiering, med muligheten til å gjennomføre flere prosjekter på en gang, slik at risikoen reduseres på flere prosjekter i en større portefølje.

I artikkelen why big companies can’t innovate skriver Maxwell Wessel (2012) at når bedrifter har løst kundens problemer skapes det strukturer og prosesser for å lede til effektiv drift, hvor ledere styrer sine ansatte fra å følge oppdagelsen, mot å engasjere seg i vitenskapen om levering. Ansatte blir lært opp til å søke effektivitet, utnytte eksisterende eiendeler, distribusjonskanaler og lytte til deres største kunder.

For å skape innovasjon handler det om å bygge og forbedre effektive rutiner. For å få til dette må man først gjenkjenne å forstå disse rutinene, enten de blir til internt i bedriften eller ved å se til andre (Tidd og Bessant 2013, 83). Det er enkelt å anta at dersom det er en bedrift med godt miljø og gode kilder til innovasjon, vil alle disse enkelt finne å bruke dette. Det hevdes at enkelte bedrifter ikke har klart å erkjenne at de trenger endring, selv om kapasiteten er tilstede (2013, 83-84).

 

På den andre siden finner vi de bedrifter som har erkjent behovet, men ikke har kapasiteten tilgjengelig.

Vi ønsker å se nærmere på disse arketypene som Tidd og Bessant har beskrevet for å gi grunnlag for å se hvordan valgt bedrift er forberedt, og i hvordan den er i stand til å endre seg i praksis.

 

2.1.1 Type A

Bedrifter som går under type A blir ofte karakterisert som “unconscious”. I slike situasjoner er de ofte ikke klar over behovet for innovasjon. Evnen til å forstå dette behovet i eksempelvis markeder som krever teknologisk kunnskap vil være en vesentlig faktor for og klare seg. Disse bedriftene har også lav kunnskap om hvor innovasjon trengs eller hva som må innoveres.

 

2.1.2 Type B

Disse bedriftene har evnene til å se utfordringene og endringene som må til. Svakheten til denne typen ligger i måten de skal gjøre disse endringene. Det finnes heller ingen klar eller effektiv måte å igangsette prosessen på. Grunnen til dette beskriver Tidd og Bessant at ofte ligger i manglende nøkkelkunnskap og erfaring til å reagere på de eksterne truslene, som gjør at de må innovere. Svakheten blir ofte identifisert i det eksterne nettverket til bedriften, det ofte er disse som vil inneha kunnskap om hvordan bransjen utvikles.

 

2.1.3 Type C

Her vil de ha en godt utviklet måte å forstå behovet for innovasjon og endring. Kapasiteten til å utføre disse endringene på en strategisk måte er også god. Type C vil kunne ha klare ideer og prioriteringer for hva som må gjøres, når og av hvem. Den interne kapasiteten i selve utførelsen og ledelsen av innovasjonen er sterk, noe som kjennetegner at de kan gjennomføre dette på en rask måte. Bedrifter som dette vil ofte ha en svak evne til å drive radikal innovasjon eller å skape nye markeder, da gjerne gjennom ny teknologi.

 

2.1.4 Type D

Kjennetegnes ved å ha god internasjonal forståelse av markedet, tar kreative og proaktive retninger hvor de gjerne utforsker med med ny teknologi og kompetanse. Dette er ofte bedrifter som endrer reglene for markedet med ny teknologi. Man kan se at de er diversifiserte i flere områder, noe som gjør de kapable til å endre reglene for hvordan det eksisterende markedet fungerer.

Posisjonering av type bedrift

2.2 Høyinvolvering

Innovasjon handler om gruppearbeid og en kreativ kombinasjon av ulike perspektiver. Dette gjelder like mye for produkter og tjenester som allerede er ute i markedet, som å se nye idèer rundt eldre og godt etablerte tjenester. Tidd og Bessant legger vekt på høy involvering, hvor innovative organisasjoner har flere ulike komponenter som jobber sammen. Her tilrettelegger og forsterker de organisasjonskulturen slik at ny innovasjon kan florere (Tidd og Bessant 2013, 109).

Nøkkeltall fra forskning viser at de aller fleste bedrifter (ca 80%) er klar over konseptet og dets relevans, men hvor kun halvparten klarer å praktisere dette. Forskning viser til at bedrifter som er i stand til å skape et system, som involverer hele organisasjonen til å bidra med innovasjon skaper en gjennomsnittlig forbedring over ulike avdelinger på 15% i økt kapasitet. Videre skrives det at høy involvering skjer på gruppe eller team nivå, men at så mye som en tredjedel også skjer på individuelt grunnlag i organisasjonen (Tidd og Bessant 2013, 127). Dette vil kunne kreve at ledelsen i større grad gir frihet til sine medarbeidere noe Spreitzer og Mishra har skrevet om for universitetet i Southern Carolina og Wake Forest med navnet “Giving Up Control Without Losing Control”.

Artikkelen tar for seg omstillingen flere bedrifter står overfor i dag hvor den tradisjonelle “top – down management control” må omstilles. Her mener de at bedrifter må tilrettelegge for ansatte i bedriften som skal søke muligheter og svare på kundenes behov. Dette støtter teorien til Tidd og Bessant som fremmer at det må tilrettelegges for en slik organisasjonskultur.

Spreitzer og Mishra hevder at bedrifter, og da spesielt ledelsen kan ha problemer med å la ansatte ta del i innovasjonsprosessen i frykt for å miste kontroll. De presiserer også at frykten rundt intensjonen arbeiderne har, som et usikkerhetsmoment ved å tilrettelegge for en organisasjonskultur hvor man involverer de ansatte. Dette fordi man ikke vet om de handler etter organisasjonens beste fremfor egen interesse (Spreitzer og Misha 1990, 155-156).

Dette kan være sammenhengen til det Tidd og Bessant hevder. Bedrifter i dag er klar over potensialet ved å involvere medarbeiderne samt skape en kultur som fremmer innovasjon, men at ledelsen er redd for å miste kontrollen og ikke ha oversikt, slik Spreitzer og Misha fremmer.

2.3 Medarbeiderdrevet Innovasjon (MDI)

Det finnes flere definisjoner på hva medarbeiderdrevet innovasjon er. En artikkel på LO sin nettside definerer medarbeiderdrevet innovasjon som:

Innovasjoner (nye produkter, prosesser eller tjenester) som er frembrakt ved en åpen og inkluderende innovasjonsprosess, basert på en systematisk anvendelse av medarbeideres ideer, kunnskap og erfaring – som er utviklende for virksomhetens totale innovasjonsevne. (Kallevig 2016)

Vi velger å trekke frem hva “Håndbok i medarbeiderdrevet innovasjon” definerer MDI som, en fellesbetegnelse for de ansattes aktive deltagelse i utvikling av nye løsninger. Dette kan dreie seg om nye produkter, tjenester, produksjonsprosesser, arbeidsprosesser eller forretningsmodeller. Det er de ansattes erfaringer og idèr som skal prioriteres, utvikles, implementeres for så å måle effekt/gevinsten som en del av bedriftens innovasjonsprosess (Aasen m.fl. 2012. 8).

De viktigste faktorene for medarbeiderdrevet innovasjon

Hentet fra regjeringens hjemmeside

Det er ingen klar definisjon på medarbeiderdrevet innovasjon, men at temaer som åpen innovasjon og brukerdrevet innovasjon har eksistert over lengre tid, blir omtalt i en rapport utgitt av ”International Research institute of Stavanger”. De skriver og at medarbeiderinvolvering og effektive relasjoner knyttet til arbeidsledelse skal hjelpe å fremme kreativitet. Rapporten er basert på forskning innen feltet medarbeiderinvolvering, og ble utgitt på oppdrag fra Nærings- og handelsdepartementet i samarbeid med LO og NHO. Som del to av denne forskningen ble det utgitt en håndbok med råd og veiledning for medarbeiderdrevet innovasjon, som i hovedsak baserer seg på forskningen av 20 norske bedrifter som praktiserer MDI og deres kulturelle fellestrekk. Kjennetegn på bedrifter som har lykkes med dette har tilrettelagt en kultur som fremmer innovasjon fra medarbeiderne. Både leder og ansatte vil ha stor betydning for denne kulturutviklingen gjennom kommunikasjon og handlinger.

2.3.1 Tilrettelegging og Betingelser for MDI

I utviklingen av “håndbok for medarbeiderdrevet innovasjon (2012)” ble det gjennomført en kartlegging av hvordan bedrifter best mulig kan tilrettelegge for MDI. Etter intervjuer med ledere, ansatte og tillitsvalgte fra de 20 utvalgte virksomhetene, konkluderte forfatterne med at MDI praktiseres på svært ulike måter, uten at man enkelt kan si at den ene måten er bedre enn den andre. Allikevel er det kulturelle fellestrekk som gjenkjennes blant de bedriftene som lykkes med MDI (Aasen, Møller, Eriksson. 2013, 27). Engasjement og glød hos medarbeiderne som fører til eierskap vil være viktig. En annen faktor vil være at ledelsen gir tydelige signaler rundt toleranse. Her er det to hovedpunkter, disse gjelder lavterskel for å komme med ideer, og at det må være lov å feile (2013, 20-23).

 

Ledelsen må tilrettelegge for et miljø, hvor samarbeid mellom medarbeidere og ledere skjer via en flat organisasjonsstruktur fremfor “topp-til bunn styre”, som støtter teorien til Spreitzer og Mishra under punktet høy involvering. For å lykkes med medarbeiderdrevet innovasjon kreves et godt samarbeid mellom ledelse og ansatte, samt en kultur som kjennetegnes av gjensidig respekt og anerkjennelse av andres kunnskap, uavhengig av rolle (2013, 9).

I boken Employee – Driven innovation legges det vekt på direkte og indirekte deltakelse fra medarbeiderne som viktige aspekter for å lykkes. De direkte kjennetegnes ved at medarbeideren får eierskap samtidig som de føler en viss deltakelse og forpliktelse. Den indirekte deltakelsen går på ledelsens tilrettelegging, og en prosess, hvor de ansatte får tilbakemeldinger (Høyrup m.fl. 2012, 238).

Det finnes flere ulike betingelser for MDI. Vi vil fokusere på de interne slik at vi kan se på hvordan tilretteleggingen av MDI foregår. Samarbeid mellom ledere og medarbeidere trekkes frem som en naturlig faktor både, direkte og indirekte. Som tidligere nevnt av Høyrup trekkes også dette frem i rapporten fra IRIS. En av de sterkeste interne betingelsene er at ledelsen legger opp til stor frihet for egne beslutninger, samtidig som de må være lett tilgjengelige. Dette må så kobles til at ledelsen uttrykker klare forventninger til at de stadig søker nye løsninger fra sine medarbeidere (Aasen, Møller, Eriksson. 2013, 6).

 

Boken Tidd og Bessant skriver gjennomgående at tillit og åpenhet er to av dimensjonene som skal fremme innovasjon internt. En viktig faktor som blir trukket frem under interne forhold av Brentani, er en organisasjonskultur som viser at medarbeiderne har en tendens til å lete etter signaler for “riktig atferd”. Her skrives det at effekten ofte smitter over på den enkelte vinkling lederen har og kommuniserer til sine medarbeidere om prosjektet. På grunn av risiko kreves det ofte høyere aksept fra kollegaer og ledere, dersom det gjelder radikal innovasjon, i motsetning til det inkrementelle (Brentani 2001,1). I boken “Innovasjon som kollektiv prestasjon” skriver Aasen og Amundsen at det er fire overgående kategorier for tilrettelegging for MDI. Disse vil bli presentert under og er  ledelsesstøtte, autonomi, samarbeid og normer for eksplorering (2013, 127-128). Videre står det at Høy involvering er mer eller mindre identisk med forutsetninger for medarbeiderdrevet innovasjon.

2.3.2 Forutsetninger for MDI

Under innovasjonsprosessen valgte vi å fokusere på søkefasen. Under disse punktene vil vi se hva som trengs for at MDI skal lykkes, hvor Amundsen skriver om forskjellige behov i idegenereringsfasen og senere faser for innovasjon.

2.3.2.1 Lederstøtte

En teori av smith “what are the driving forces of employee-driven innovation” 2008 står det at Ledelsesstøtte er den enkeltstående viktigste faktoren. Hvis medarbeidere opplever situasjonen som lite støttende fra lederhold, vil de lite sannsynlig ta initiativer og presentere ideer som kan resultere i innovasjon, hvor de blant annet skriver at på et tidlig stadium vil det være behov for støtte og beskyttelse fra ledere. Anerkjennelse og belønning til ansatte fra ledere vil være en motiverende faktor. I senere faser er det mer sentralt at ledere retter sin innsats mot ressursallokering (sitert i Aasen og Amundsen 2013, 127).

2.3.2.2 Autonomi

I denne fasen kaller de den også for kontroll over egen situasjon. Frihet til å jobbe med kreativ problemløsning på egenhånd. Det handler om at ansatte gis frihet til å fatte beslutninger, og får handlingsrom til å utføre oppgavene sine uten overvåking (2013, 128). Disse strukturene skal ha positiv effekt på innovativ atferd blant ansatte, særlig i tidlige faser i innovasjonsprosessen. Et hovedfunn i medbestemmelsesbarometeret 2016 er innflytelsen til arbeidstakere i offentlig sektor er lavere enn tidligere. I 2016 svarte 77%  av arbeidstakere at de følte at de hadde stor innflytelse på egen arbeidssituasjon, mens i 2009 var tallet på 89% (Falkum, Ingelsrud, Nordrik 2016, 27).

2.3.2.3 Samarbeid

Tverrfaglig interaksjon i grupper er en forutsetning for best mulig kreativitet samarbeid. Samarbeid blant kolleger på tvers av organisasjonen, oppover mot ledelsen og nedover til medarbeiderne. I tidlig fase ved idegenerering, er heterogenitet en fordel og nødvendighet i gruppesammensetningen. I senere faser nærmere implementering, vil en mer homogen sammensetning være fordelaktig (2013, 128).

2.3.2.4 Normer

Den fjerde drivkraften for realisering av MDI, er påvirkningen av internt klima på innovasjon. Her skal de ansatte bli oppmuntres til å tenke på innovasjon og ledere gir sin tydelige støtte til et slikt fokus. Dette gir gode muligheter for at medarbeidere engasjerer seg i innovasjonsarbeid. Her skriver Aasen og Amundsen om viktigheten av høy involvering og refererer til Tidd Bessant, som vi har nevnt tidligere i oppgaven. Videre står det også at i endringsprosesser kan maktforhold og politisk atferd også ha en negativ påvirkning.

 

I rapporten fra IRIS, “Medarbeiderdrevet innovasjon – en kunnskapsstatus” hevder forfatterne at normer kan beskrives som kulturen innad i bedriften, hvor punkter som engasjement, åpenhet, tillit, trygghet og toleranser kommer frem. Det fremheves at oppmuntring og tydelig støtte fra ledelsen, slik at de ansatte engasjerer seg i utviklingsarbeid er en viktig faktor.

2.3.3 Verktøy for fremming av kultur for MDI

I følge Tidd og Bessant (2013) vil bedriftens fellesområder, intranett, interne nettverksbygging, grupperom og kunnskapssentre være arenaer som gir rom for tverrfaglig innflytelse. Her vil man kunne dele kunnskap med hverandre og diskutere nye løsninger være en viktig del av tilretteleggingen.

 

I håndboken er det beskrevet at flere virksomheter har god erfaring med å gi medarbeidere tid og anledning til å jobbe med egne idèer under arbeidsdagen. Sitert i rapporten utarbeidet av IRIS kommer det frem at mesteparten av MDI-aktivitetene i bedriftene som er undersøkt ble gjennomført som en del av det daglige arbeidet, og var ikke basert på frivillighet eller noe som gikk utover de vanlige arbeidsoppgavene. Det kommer og frem at det må foregå innenfor vanlig arbeidstid for å oppnå positive resultater, dette ved utbredt bruk av verktøy og teknikker.

 

I håndboken er det definert fire verktøy som vil være hjelpemidler for å styrke grunnlaget og fremme en kultur for MDI.

2.3.3.1 Idèfangst

Idèfangst vil være essensielt hvor idèn må kunne ha en plass å plasseres på. Dette vil være typisk første fase i en innovasjonsprosess, hvor forslagene må synliggjøres. Elektroniske verktøy vil gi alle medarbeidere muligheten til å ta ta del i videreutviklingen.

2.3.3.2 Selektering og oppfølging

Selektering og oppfølging av verdifulle idèer kjennetegner bedrifter som lykkes med MDI. Ved hjelp av elektroniske verktøy som IT-programvare, casedesign, og-eller evalueringsgrupper kan man videreutvikle og ha avstemninger blant medarbeiderne. Aasen m.fl skriver i håndboken at tilbakemelding er viktig for at medarbeidere skal føle seg motivert til å bidra med idéer og forslag.

2.3.3.3 Løsrivelse fra arbeidsoppgaver

Et kriteriene for MDI er at den enkelte medarbeider skal se utover sine egne arbeidsoppgaver, og bli en del av hele bedriftens overordnede mål og utvikling. Kontinuerlig informasjonsdeling via portaler som intranett, sosiale medier, epost og nyhetsbrev kan være gode kanaler for å synliggjøre relevant informasjon.

 

2.3.3.4 Innovasjonskultur

Innovasjonskulturen er som tidligere nevnt en grunnleggende faktor som må være tilstede for utøving av MDI. De ansatte må involveres, og det er ledelsen sitt ansvar å være tydelig på at de ønsker engasjement fra medarbeiderne. Videre sier håndboken at det må stilles krav for bruk og oppfølging av verktøy, hvor gode rutiner må etableres. Ledere, tillitsvalgte og medarbeidere må dele troen på endringen som er i ferd med å gjennomføres. Medarbeiderne må ha tid nok til å jobbe med idèr. Ledere må vise interesse og være tilgjengelig. Samtidig må det tilrettelegges for samarbeid på tvers av eventuelle avdelinger. Det å skape interesse ved profilering/anerkjennelse

Verktøy for medarbeiderdrevet innovasjon

Hentet fra regjeringens hjemmeside

2.4 Forskning og effekter av MDI

Medarbeiderinvolvering i innovasjon er et forskningsområde som fortsatt er forholdsvis nytt, og det finnes derfor relativt få studier. Likevel hevder Tidd og Bessant (2009) at MDI er praktisert over flere år i blant annet Japan, hvor betegnelse heter Kaizen. Dette er virksomheter som årlig mottar en rekke idèr og forslag til forbedring fra de ansatte hvor ledelsen tar hensyn til en stor andel av dem. Dette er store selskaper som Toyota og Kawasaki, hvor høy-involverings innovasjon er en stor del av forretningsmodellen. Et annet eksempel kan være France Telecom som har rundt 30 000 idèr hver dag fra sine medarbeidere, ved at de har tilrettelagt for et internt nettbasert system hvor ansatte over alle avdelinger og geografiske områder kan dele sine tanker, idèr og erfaringer (Tidd, Bessant 2014. 334).

I “Håndboken for medarbeiderdrevet innovasjon” (2012) trekkes det frem en undersøkelse som måler effekter av de som har innført prinsipper innen MDI. Dette gjøres i nærmere 1000 bedrifter over hele Europa. Undersøkelsen hevder at bedrifter som jobber med medarbeiderdrevet innovasjon over tid kan vise til lønnsomhet på flere områder, blant annet redusert sykefravær, økt medarbeidertilfredshet, forbedrede arbeidsprosesser og nye produkter/tjenester som til sammen utgjør en positiv effekt på bunnlinjen. Bedriftene i denne undersøkelsen rapporterte en gjennomsnittlig forbedring på 15% på områder som kvalitet, produktivitet og leveransepresisjon.

 

En studie gjennomført av forskerne og forfatterne Louise Östberg, Alan G. Robinson og Dean M. Schroeder baserer seg på dyptgående undersøkelser av mer enn 40 svenske bedrifter, komplementert med forskning på et hundretalls bedrifter med fokus på MDI. De hevder at 95 prosent av bedriftens kreative potensiale er knyttet til mindre idèr fra de ansatte. En tendens i studiet viser at dette glemmes, grunnet fokus på de store idène (Aasen m.fl. 2011, 5). På hjemmesiden knyttet til boken Om Små Idéer – Stora Resultat står det at en gjennomsnittlig svensk bedrift kun får en idè per ansatt hvert andre år, mens de beste organisasjonene mottar og implementerer mer enn 50 idèr per person.

Tidd og Bessant (2009) skriver at det er de organisasjonene som har gått lengst i å involvere medarbeidere i innovasjonsarbeider, som rapporterte om de beste resultatene. LO og NHO startet samarbeidet for å kartlegging medarbeiderdrevet innovasjon, og videre ble Hovedorganisasjonens Fellestiltak (HF) opprettet. Budskapet på deres hjemmesider sier at HFs bidrag skal skape konkurransedyktige bedrifter og trygge arbeidsplasser gjennom partssamarbeid og MDI. Årlig holdes konferansen “Bedre bedrift”, en konferanse med fokus på hvordan bedrifter kan bli bedre med MDI. Blant temaene handler det om å bryte ned innarbeidede barrierer og avdelingsskiller i bedriften.

 

På HFs hjemmeside skriver de at den grunnleggende ideen bak HF er at bred medvirkning og medbestemmelse skaper bedre og mer lønnsomme bedrifter og bransjer. Bedrifter der målet er å øke verdiskaping gjennom bred medvirkning og involvering fra medarbeidere, kan søke om støtte til dette. Årlig deler de ut omtrent 20 millioner kroner. Til grunn for dette er HFs påstander om at MDI bidrar til bedre arbeidsprosesser og samarbeid, redusert sykefravær, bedre arbeidsmiljø og økt utviklingstakt for nye produkter eller tjenester.

3.1 Analyse av Posten AS

Vi har valgt ut informanter som kan gi oss mye informasjon. Vi kom i kontakt med posten sin egen innovasjonsavdeling hvor vi ble satt i kontakt med en fra konsernstaben. Utvalget her var ikke tilfeldig, men formålsrettet. På denne måten kunne vi få god informasjon fra øverste hold i bedriften.

3.2 Hva forbinder du med innovasjon?

Da vi stilte spørsmålet ønsket vi å se hva den enkelte ansatte assosierer med ordet innovasjon og tilknytninger både leder og medarbeidere har til ordet. Resultatet var at ledelsen og mellomleder hadde god kjennskap til begrepet, men at medarbeiderne hadde en mer uklar oppfatning. Vi samlet derfor fellestrekkene i en modell, som fremstiller det konkrete svaret om hva de ulike partene forbinder med innovasjon.

 

Tittel	Hva forbinder du med innovasjon?
Strategi og innovasjonssjef	“Det å gjøre ting litt bedre imorgen, gjøre ting litt smartere rett og slett. innovasjon med noe som vi driver med hver dag, at det egentlig er de små forbedringene av det vi allerede gjør. Slik at vi, innovasjon dreier seg om å gjøre noe bedre, gjøre noe annerledes.
Daglig leder	“Nytenking, hvordan er vi fremtidsrettet for til markedet rundt oss, se muligheter. og Både i form at produkter og tjenester”
Medarbeider 1	“nei så jeg tenker at de er nok flinkere til å skjære ned enn å se muligheter kanskje”
Medarbeider 2	“Det er fremtiden, finne løsninger for kunden, være i forkant for kunden. Det er en del det går på i dag da…Hva kunden ønsker og finne beste løsningen på det da”
Medarbeider 3	“Det blir vel mest teknologisk utvikling, det at man har et krav man må leverer hver time”
Medarbeider 4	“Det er noe nytt, en ny måte å se utfordringer på, problemløsning”

 

Som det fremkommer av tabeller ser vi en gjennomgående enighet i at innovasjon dreier seg om det å tenke nytt. Samtidig ser vi at medarbeider 1 forbinder innovasjon med nedskjæring. “Nei jeg tenker at de nok er flinkere til å skjære ned enn å se muligheter kanskje”. Det kommer og frem at ledelsen selv prøver å kommunisere innovasjon internt, da vi spurte hvordan de kommuniserer dette til de ulike leddene i bedriften svarte konsernstab: “jeg prøver å snakke om innovasjon som noe vi kan drive med og noe som vi alle skal drive med”. Dette bekrefter igjen mellomleder da vi spør hvordan de blir oppfordret til å være nytenkende og komme med innspill. “Ja, der har de vært dyktige i forbindelse med den siden, i forbindelse med innovasjonssiden, men så er det ikke vi som har benyttet den siden da. Men vi har vært tidlig ute på andre område”.

 

Det å ha et godt samspill mellom ledelsen og ansatte blir betegnet som viktig for å ha klare retningslinjer og mål. Vi ser at lederen fra konsernstab mener en innovasjonsprosess, med fokus på tilretteleggingen, går på å ha et overordnet mål og strategiske retningslinjer. Her svarer konsernstab på spørsmål om hvordan en optimal tilrettelegging av en innovasjonsprosess er: “Det viktigste tenker jeg at alt er knyttet opp mot den overordnede strategiske retningen til selskapet, så man har på en måte en sandkasse å leke i”. Fra punkt 2.1 i vår teoridel “hvordan skape innovasjon” vektlegger Tidd og Bessant at det er viktig å bygge, samt effektivisere strategier som dette, noe vi ser ledelsen i posten har anerkjent som gir et godt utgangspunkt for innovasjon.

 

3.3 Innovasjonskultur – hvordan skape innovasjon

I vår teoridel ble det skrevet om enkelte arketyper og hva som klassifiserer bedriften fra type A til D. Her så vi at A har liten eller ingen anerkjennelse for at innovasjon er nødvendig, til type D hvor bedriften er kreative og innehar god kompetanse. Dette vil gjøre de godt egnet til å endre markedet. For å finne ut om posten tilrettelegger for innovasjon, ser vi det som nødvendig å avdekke hvilke av disse arketypene bedriften fremstår som, og om de forstår behovet for innovasjon og endring.

 

Det er viktig at den strategiske retningen blir kommunisert på en riktig måte, med god kommunikasjon og formidlingsevne internt. Her kan det tyde på at kommunikasjonen er svak fra konsernledelsen, da mellomleder sitt svar på spørsmålet om det er en god interaksjon og åpenhet mellom medarbeidere og ledelsen var: “ja, jeg føler jo det. men klart at det er mange ledd i posten og at det som blir av konsernstrategi blir nok ganske fjernt”.

Selv om ledelsen i posten fremmer at innovasjon er viktig kan det tyde på at strategien ikke blir kommunisert godt nok. Dette kan igjen kobles mot at plattformene internt ikke blir brukt. Uttalelse fra en av medarbeidere sier og at “Det, er ikke bestandig jeg føler at de ser oss, det kunne vært bedre der.”

 

I en artikkel om kollektiv tenkemåte kommer det frem at “The way a system is organized arises from interactions among its members” (Buckle og Chen, 2007). Dette ser vi som en viktig del av tilrettelegging for en god innovasjonskultur. En slik kollektiv tenkemåte svekkes da en medarbeider uttaler seg på spørsmål om ledelsen og medarbeiderne har en god og åpen kommunikasjon: “Nei, føler jo kanskje at vi som er helt på gulvet som jeg snakker med ikke har så mye kommunikasjon med de som er langt opp” og utsagnet: “De burde kanskje bli enda flinkere til å komme rundt på gulvet. Alle sammen egentlig, av de som er på toppen”. Dette kan tyde på at det er klare forbedringspotensialer rundt kommunikasjon av forventninger og ønsker, dersom medarbeiderne ikke føler at ledelsen er tilstede.

 

Konsernstab presiserer tydelig forståelsen om at det foreligger et behov for innovasjon. Han sier:

 

Man kan jo velge å ta den trauste tilnærmingen, fordi vi har ikke monopol lenger, men vi har jo en posisjon som gjør at vi har mye bedre forutsetninger enn veldig mange andre til å levere visse tjenester.

 

Posten er en statlig organisasjoner med svært stor markedsmakt. Vi fremmet spørsmål i forhold til at Posten ikke lengre opererer som monopolister, og om deres tankegang vedrørende innovasjon har endret seg, og det kom det frem av intervjuet:

 

Ja det tror jeg så absolutt, for det er klart at det ligger i den menneskelige natur og ikke endre alt før du virkelig må. Når det er sagt så har det jo skjedd mye endringer gjennom disse årene som vi har eksistert.

 

Videre påpeker leder fra konsernstab vedrørende innovasjon som prosess i Posten at:

 

Innovasjon er noe som vi driver med hver dag, at det egentlig er de små forbedringene av det vi allerede gjør. Slik at vi, innovasjon dreier seg om å gjøre noe bedre, gjøre noe annerledes. Ofte, de aller aller fleste tilfeller, så er innovasjon kombinasjoner av det eksisterende, så poenget er at du kombinerer det eksisterende i ny kontekst.

 

Fra vårt punkt om inkrementell og radikal innovasjon kom vi frem til at ledere aktivt søker radikale innovasjoner, dette for å ta nye markedsandeler, eller styrke sin posisjon i markedet. Med utsagnet fra konsernstab ser vi at personens oppfatning av å innovere handler om å forbedre det eksisterende ved å være inkrementelle. Informantens oppfatning fremstår som om Posten har en offensiv holdning til innovasjon, når de i utgangspunktet kun forbedre det eksisterende. Vi ser i utsagnet om at “vi kan velge å ta den trauste tilnærmingen” som en bekreftelse på at informanten er klar over Posten sin sterke posisjon i markedet. Med denne forutsetningen ser vi at markedsmakten ubevisst kan bidra til at de velger å ta en enkel tilnærming til innovasjon, ved å kun se på det inkrementelle. De kan derfor føle at de ikke har behov for å innovere radikalt, ettersom de er i en posisjon hvor radikal innovasjon i dag, ikke er nødvendig. Selv om behovet for radikal innovasjon ikke vises, fremstår informanten som om de har anerkjent et behov for innovasjon.

 

Det er en erkjennelse om at vi må være mer offensive… åpne opp mer og være mere drevet av det som skjer rundt oss… erkjenne at alt skjer ikke nødvendigvis innenfor våre fire vegger… Også er det en erkjennelse at det er noen viktige drivere der ute.

 

Dette gir oss et tydelig signal om at ledelsen erkjenner behovet for innovasjon. Det kommer og frem at posten er et stort konsern med mange ressurser. Informanten var tydelig på viktigheten av å ha en struktur, og at bedriften hadde klare målsetninger og rammer. Fra teorien sier Tidd og Bessant at type C vil kunne ha klare ideer og prioriteringer for hva som må gjøres, når og av hvem. Konsernstab sitt utsagn til dette var: “sånn at det ikke blir sånn at vi løper rundt med hvite frakker og er morsomme.. altså det må være en viss struktur og innpakning rundt det…”.

De ansatte anses som en stor ressurs i en type C. Her anses den interne kapasiteten i selve utførelsen og ledelsen av innovasjonen som sterk, noe som kjennetegner at de kan gjennomføre dette på en rask måte. Selv om ledelsen anerkjenner dette, viser svar fra både medarbeidere og daglig leder at de ikke blir brukt nok som ressurs. Videre har en type C vanskeligheter for å endre markedet eller komme med radikal innovasjon. Vi har sett fra intervjuene at de er opptatte av å forbedre det eksisterende. Dette tyder på at de har fokus på inkrementell innovasjon noe som er begrunnelsen for at Posten ikke strekker seg til en type D.

 

Som nevnt i teorien skrev Harvard Business Review, at for mye fokus rundt inkrementell innovasjon kan ha en negativ effekt på veksten til et firma. Christensen m.fl. har i ulike studier sett at de ofte dominerer innenfor en generasjon, men feiler i å bli ledende innenfor neste.

 

Det kan være vanskelig å klassifisere bedriften til en nøyaktig type da vi ser trekk som kommer fra både type C og B. Posten har evnene til å se utfordringer og endringene som må til og de fremstår som om de vet hva de skal gjøre for å gjøre denne endringen. Svakheten ser vi kan ligge i at konsernet ikke har noen effektiv måte å igangsette prosessen på. Dette kan komme som et direkte resultat av for dårlig kommunikasjon og tilrettelegging av en god innovasjonskultur, som tidligere nevnt i dette punktet. Basert på drøftelsen og svarene fra konsernet, ser vi at Posten klassifiserer seg til en type C.

 

Under har vi en forenklet grafisk framstilling som viser fremgangsmåten ved kartleggingen av de ulike arketypene. Dette ble gjort med utgangspunkt i teorien, hvor vi basert på svarene fra konsernledelsen analyserte dette opp mot Tidd og Bessant sin forklaring. Dette danner et bilde av kriterier, som skiller de ulike arketypene med typiske kjennetegn.

 

Kartlegging av arketyper	A	B	C	D
Teori: “Kapasiteten til å utføre endringene på en strategisk måte er også god” Informant: Det viktigste tenker jeg at alt er knyttet opp mot den overordnede strategiske retningen til selskapet, så man har på en måte en sandkasse å leke i		X
Teori: “Bedrifter som dette vil ofte ha svak evne til å drive radikal innovasjon eller å skape nye markeder, da gjerne gjennom ny teknologi” Informant: Det egentlig er de små forbedringene av det vi allerede gjør.			X
Teori: Her vil de ha en godt utviklet måte å forstå behovet for innovasjon og endring” Informant:  det er en erkjennelse om at vi må være mer offensive… åpne opp mer og være mere drevet av det som skjer rundt oss… erkjenne at alt skjer ikke nødvendigvis innenfor våre fire vegger			X
Teori: “Type C vil kunne ha klare ideer og prioriteringer for hva som må gjøres, når og av hvem” Informant: “sånn at det ikke blir sånn at vi løper rundt med hvite frakker og er morsomme.. altså det må være en viss struktur og innpakning rundt det…”.			X
Teori: “Svakheten til denne typen ligger i måten de skal gjøre disse endringen. Disse har ikke en klar eller effektiv måte å igangsette prosessen på” Informant: Brukerne foreslår, det er åpne plattformer, og digipost teamet., det taes inn i et mindre team, akkurat som oss rundt bordet her nå og har sagt okay hva er kriteriene, hvor enkelt er det og implementere, hvor mye koster det hvilken nytte gir det for kunden også har man prioriteringskrav.			X

3.4 Høy involvering

Som nevnt under punktet høy involvering florerer innovasjon om man tilrettelegger og forsterker organisasjonskulturen. Innovative kulturer vil dermed ha ulike komponenter som samarbeider. Konsernstab mener at de ikke motiverer godt nok fra toppen og ned, men håper at de er på vei dit. Samtidig nevner konsernstab at de har kommet med større forbedringer og effektiviserings programmer som er inspirert av LEAN. Her refererer også informanten til aktuelle arbeidsstasjoner som har blitt effektivisert basert på dette. Fra medarbeider 2 forteller personen at følelsen av å ikke bli sett eller hørt av ledelsen er tilstede. Dette er funn som tilsier en korrelasjon mellom ledelsens uttalelser og medarbeidernes oppfattelse av motivasjon og involvering. En slik korrelasjon er igjen med på å svekke konseptet om at  høy involvering eksisterer i Posten.

 

Innovasjon kommer fra gruppe eller på individuelt nivå. Men som nevnt i teoridelen mener Tidd og Bessant at så mye som en tredjedel skjer på individuelt grunnlag. Fra punktet betingelser for MDI nevnes det to variabler som skal til for at dette skal kunne praktiseres. Dette er lavterskel for å komme med ideer, og at det må være lov å feile. Her ser vi at ledelsen i Posten har lykkes med å kommunisere dette. Konsernstab svarer på spørsmål vedrørende takhøyden internt for å gjøre feil: “Også tror jeg det også er viktig at man tillater og feile, at de sier at det er greit at du hadde en veldig god ide som vi alle sammen syntes var alright, men den gikk at skogen…”  Dette bekreftes av samtlige medarbeiderne da responsen på det samme spørsmålet er: “Ja det.. Føler jeg. Så lenge man ikke gjentar feilen så..”. Posten har dermed en god forutsetning for å bygge videre på denne kulturen internt. Å tilrettelegge for en kultur som dette nevnes som en viktig driver ved tilrettelegging av MDI.

 

3.5 Medarbeiderdrevet innovasjon

Teori knyttet til MDI inneholder flere grunnleggende prinsipper som må ligge til rette for implementering i praksis. Vi ønsket å kartlegge hvordan ledelsen svarer direkte på problemstillingen vår, og om de ansatte føler seg involvert. Blir medarbeiderne motivert av ledelsen, om kulturen tilsier at MDI er i fokus og om det er tilstrekkelig med tid for kreativitet og idèmyldring. Vi ønsket å se etter likheter/ulikheter på hvordan oppfattelsen er fra leder sammenlignet med medarbeidernes perspektiv.

 

Noe av det første vi valgte å se på var om begrepet MDI var kjent for informantene. Ingen av medarbeiderne var kjent med begrepet, og utdypet ikke noe mer rundt det.
Leder i konsernet ble spurt hva han forbinder med ordet medarbeiderdrevet innovasjon og om han hadde hørt om det:

 

Man kan jo selvfølgelig si at da er det de ansatte som initierer, og gjennomfører, men jeg tenker at det er kanskje vel så viktig at det oppstår hos medarbeidere, for det er ikke så viktig… eller, det er mindre viktig den som gjennomfører… det viktigste er at det kommer frem, så medarbeiderdrevet innovasjon sånn som jeg ønsker å forstå det er jo at det har en, innovasjons, hvor de ansatte, medarbeiderne lar sine innspill komme ut, og har et sted og plassere det.

 

En av de mange kriteriene teorien til MDI sier, er at organisasjonen fra toppen må legge til rette med verktøy for idèfangst. En av de viktigste grunnene for dette vil være å synliggjøre forslagene, for å være sikre på at de huskes selv om de ikke blir realisert. Som nevnt i teoridelen vil elektroniske verktøy gi medarbeiderne muligheten til å bidra med videreutvikling av ideer, uavhengig av hvem som kom med den først.  En naturlig oppfølging ble derfor å avdekke om det eksisterer et system som tilrettelegger, og leder i konsernet uttrykte at det ikke var et system.” Det har ikke vært et system rundt det…. men det har vært mere det at noen vil noe, så har de greid og, fordi at de er da drivende personligheter greid å jobbe seg igjennom da… gjennom linjen eller, snakke med noen i gangen eller. ”

 

I intervjuet med mellomleder ble det avdekket at det eksisterte en intern nettside som alle ansatte kunne benytte til forbedringsforslag og nye idèr. Det viser seg i løpet av intervjuene med medarbeiderne at denne portalen først ble kjent i forbindelse med at vi skulle holde intervjuer hvor temaet dreide seg om innovasjon. Medarbeiderne ble spurt om dette var noe som ble brukt, og en av de svarte, “Jeg titta så vidt på den når jeg fikk beskjed man kunne se litt der”.  En annen medarbeider sa “Har ikke hørt om dette før i dag, før en time før vi skulle treffe dere”.

 

Alle medarbeiderne sier de ville begynt med å dele idèn med nærmeste leder, hvorav en av de ville benyttet seg av mail. Videre finner vi det svært interessant at leder i konsernet ikke nevner denne plattformen. Mellomleder ble spurt om han mente det kunne være optimalt å tilrettelegge for en plattform hvor medarbeiderne kunne dele sine idèr ,slik at disse blir plukket opp.

 

“Jeg har troen på det selv… det er ikke alle som har det, for at de mener det også er veldig arbeidskrevende eeeh.. for at hvis du åpner opp slusen så er du nødt til å stå og ta imot… og oppføre deg ordentlig.. du er nødt til å gi ordentlige svar, du er nødt til å ta det som kommer inn alvorlig eeh.. og det må behandles”

 

Leder i konsernet påpeker at ikke alle har troen på dette, men at han er for en slik plattform. Posten er et konsern med 17-18.000 ansatte og sier han ville blitt svært fornøyd med èn god idè i måneden. Kan det være at eksisterende plattformen er så lite kjent, eller i så lite bruk at konsernet ikke anerkjenner den? Vi finner det nevneverdig at ingen av informantene har benyttet seg av denne portalen. Vi forsøkte å avdekke om det var andre muligheter for de ansatte å fremme sine forslag samt komme med nye idèr, her svarer mellomleder på bedriftssenteret:  

 

– “Jeg har en forbedringskasse for innspill, skal innrømme at den blir lite brukt da.”

 

Medarbeiderne på denne avdelingen har altså muligheten til å benytte seg av enten internettportalen, eller en forbedringskasse til å dele idèr, uten at noe av dette i særlig grad blir benyttet. For medarbeiderne på avdelingen for postproduksjon-utland var den eneste kjente måten å ta kontakt med sin egen leder.

3.5.1 Krav til MDI

Det nevnes i teorien at en av de sterkeste interne betingelsene er at ledelsen legger opp til stor frihet for egne beslutninger, samtidig som de må være lett tilgjengelige. Dette må så kobles til at ledelsen uttrykker klare forventninger til at de stadig søker nye løsninger fra sine medarbeidere. Forventningene til ledelsen har vi gjennomgående sett at er tilstede, og at kunnskapen om både strategi og rammer for å håndtere innovasjon er noe de har anerkjent. Vi ser i utsagnet fra ledelsen at de selv har anerkjent at det må komme klare mål og forventninger fra disse. For Posten ser vi tegn til at dette kan være problematisk med top-down strukturen de står for.

 

Da vi spurte medarbeiderne om daglig leder på bedriftssenteret var mye i samtaler med konsernledelsen, var svaret at daglig leder ofte var ute på sine møter. Dette kom frem av medarbeider 2 som nevnte at: “Daglig leder er jo stadig i møter, han har jo sine direktiver å gå til”. Her kan vi anta at videreformidlingen mellom daglig leder og medarbeiderne blir noe uklar og en mulig forklaring på dette kan være at daglig leder blir et “filter”, for klar og god kommunikasjon. Dette vil igjen kunne føre til at forventninger og ønsker fra ledelsen blir svekket underveis. Med en flatere struktur, slik håndboken for MDI anbefaler, vil dette kunne minske antall ledd mellom konsernledelsen og medarbeiderne, som igjen vil kunne bidra til bedre kommunikasjon og resultere i at kulturen for innovasjon kommer tydeligere frem.

 

På denne måten vil to av kravene for MDI bli fremhevet og øke mulighetene for tilrettelegging. Det ble lagt vekt på direkte og indirekte deltakelse, hvor direkte gikk på eierskap og indirekte hvor medarbeideren føler en viss forpliktelse i gjennom deltakelse. Da det ikke er tilrettelagt eller blir kommunisert at det skal være en kultur for innovasjon, ser vi tendenser til at medarbeiderne ikke føler direkte eierskap, og forpliktelsen til å innovere blir heller ikke viktig. Dette er derfor med på å støtte teorien og vi ser dette som et stort forbedringspotensiale. Dette ser vi av kommentarer som at medarbeidere på arbeidsplassen var mest opptatt av arbeidsmiljø, samt å komme på jobb og bare gjøre jobben sin, fremfor å være kreative og komme med nye innspill.

3.5.2 Tilrettelegging av MDI

Slik tilretteleggelsen av medarbeiderdrevet innovasjon fremstår i dag må man “kjenne noen” for å komme videre med det. Dette bekrefter også konsernstab på spørsmål om hvordan det tilrettelegges for medarbeiderdrevet innovasjon, hvor svaret var at det ikke er noe system rundt det. Den direkte eller indirekte deltakelsen er ikke god nok hos medarbeiderne, noe som kan gjøre det vanskelig å forvente at de skal fremme sine ideer dersom du må “kjenne noen i gangene” for at ideen din skal nå frem.

 

Videre vil vi trekke frem spørsmålet rundt motivasjon og oppmuntring til idègenerering. Et viktig grunnlag for MDI er at medarbeiderne skal føle motivasjon til å engasjere seg i forhold til forbedring av egen arbeidssituasjon, og i utviklingen av virksomheten som helhet. Her ser vi at ledelsen selv mener at ansvaret ligger hos de.

 

Her svarer ledelsen på spørsmålet om de motiverer godt nok fra toppen og ned til medarbeiderne: “Ikke godt nok, nei… absolutt ikke, men jeg tror vi er på vei dit.. eller, jeg håper vi er på vei dit”. Tilrettelegging for MDI ser vi her kan bli en utfordring i et så stort konsert som posten, siden disse forventningene må holde sine styrke nedover hele kjeden. Slik vi ser det eksisterer håpet og forståelsen i konsernet vedrørende tilrettelegging og motivasjon, men med et betydelig forbedringspotensiale i forhold til slik det er i dag.

Blant de medarbeiderne på bedriftssenteret  er det enighet om deres leder, altså mellomlederen, er tydelig på ønsket om idèr fra sine ansatte. En av medarbeiderne svarer at “Jeg syns min daglig leder har vært flink til å gjenta det..om vi har vært like flink til å benytte oss av det er en annen sak”. De andre medarbeiderne uttrykte enighet.

 

Samtidig har vi funnet en direkte motsetning blant medarbeiderne. Medarbeider 3 sier “Det er veldig lite av det. Trur ikke det. Ingen som har blitt spurt noen gang om noen forslag. Man må komme med det på eget initiativ”, og medarbeider 4 sier at “Ja litt, om jeg har noen forslag så skal jeg bare komme med de”. Dette kan igjen være et resultat av forskjellige personlighetstyper fremfor tilrettelegging av MDI, og det kan være flere grunner til at såpass store meningsforskjeller oppstår. Basert på tidligere uttalelser, mener vi dette igjen kan være et direkte resultat av svak kommunikasjon, da mellomleder fungerer som et “filter” og at enkelte ikke oppfatter tilretteleggingen slik konsernstab ønsker at det skal være.

 

Som nevnt i oppgavens teoridel, beskrives det i håndboken for MDI at flere virksomheter har god erfaring med å gi medarbeidere både tid og anledning til å jobbe med egne idèer under arbeidsdagen. Gjennom intervjuene avdekket vi en gjennomgående enighet på at tid er en ressurs de ansatte har tilgjengelig. Mellomleder svarer på spørsmålet om det er tilstrekkelig med tid til å jobbe med forbedringstiltak eller egne idèer:

 

“Stort sett, ja. Det varierer jo men stort sett så..vi har jo rom litt innimellom på dagtid hvor det er litt stillere og roligere innimellom, og overlappen vi begge skiftene på jobb så er det..så er det rom for det.”

 

Medarbeiderne på denne avdelingen støtter opp med å svare at det er tid, og spesielt under overlappen til nytt vaktskifte. Selv om det er enighet på at de har tid, ser vi svarene skiller seg noe ut i forhold til hvilke avdeling den ansatte høre til. Ansatte ved registrering og fortolling av pakker fra utlandet måles til en viss grad på hvor stor mengde de klarer å “gjøre unna” per time. Her kan det tenkes at det blir brukt mindre tid til kreative idèprosesser i løpet av arbeidsdagen, med mindre deres ledere uttrykker at de ønsker det.

 

4.1 Konklusjon

I denne oppgaven har vi kommet frem til at Posten har et stort forbedringspotensiale ved kommunikasjon av strategi fra konsern til medarbeidere på bedriftssentre. Posten er et stort konsern med flere ledd, noe som har gjort det utfordrende å avdekke hvordan mål og strategier blir kommunisert fra ledelsen til medarbeiderne. Det kan tyde på at Posten har utfordringer med kommunikasjonen fra ledelsen til medarbeiderne, og at daglig leder på posthusene fungerer som et ”filter”. Det kom frem i analysen at enkelte av medarbeiderne følte at distansen opp til ledelsen var stor, noe som styrker teorien om den klassiske top-down formen som kan bidra til større distanse mellom ledelse og medarbeidere. Tilrettelegging for et miljø og samarbeid mellom medarbeidere og leder, skjer i følge teorien til Spreitzer og Mishra ved en flat organisasjonsstruktur fremfor ”top-down styre”. Funnene i analysen styrker derfor denne påstanden og vi anser på bakgrunn av dette, organisasjonsstrukturen til Posten som en stor utfordring for tilrettelegging av MDI.

 

Vi fant at Posten klassifiserer seg til en arketype C, samtidig som de har enkelte trekk fra type B. Bedrifter som dette vil ofte ha svak evne til å drive radikal innovasjon eller å skape nye markeder,  gjerne gjennom ny teknologi. Samtidig har de utviklet en god måte for å forstå innovasjon på. Svakheten til denne typen ligger i måten de skal gjøre disse endringene på, noe vi mener kommer frem i top-down strukturen. Svakheten til å gjøre radikale endringer mener vi ligger i markedsmakten til Posten som ikke gjør det de ikke har behov for å endre markedet slik det er i dag.

 

Våre funn blant medarbeiderne og konsernstab viser at Posten har et tankesett som starter på toppen i organisasjonen, og at disse tankene er i tråd med enkelte av kravene for å kunne tilrettelegge for MDI. Svakheten til Posten er at dette i svært liten skala når frem til medarbeiderne, da det tilsynelatende ikke blir kommunisert godt nok nedover i organisasjonen. De har en plattform medarbeiderne kan komme med innspill på, noe ingen av informantene hadde særlig kunnskap om.

 

Medarbeidere på bedriftssenteret var mest opptatt av arbeidsmiljø, fremfor å idemyldre, men søkte etter muligheter for økonomisk vekst slik at ikke flere medarbeidere mistet jobben. Her fant vi i den forbindelse at en av medarbeiderne forbinder innovasjon med nedbemanning, som igjen kan tyde på at ledelsen ikke klarer å kommunisere hva innovasjon primært skal føre til. Vi oppfattet at medarbeidere kom med få ideer og forbedringspotensialer, samt at gløden ikke var tilstede. Dette kan komme gjennom svak eller ingen direkte og indirekte deltakelse som var to sterke drivere for at MDI skulle være en faktor. Samtidig virker veien opp til ledelsen lang da du må “kjenne noen i gangene” for å kunne fremme din ide.

 

Vi anser derfor kulturen for innovasjon blant medarbeiderne på bedriftssenteret som svak, som et resultat av at ledelsen ikke kommuniseres godt nok hva forventningene rundt innovasjon og medarbeider deltagelse er. Vi så og at den klassiske top-down strukturen er til hinder for kommunikasjonen, samarbeid og tillit gjennom hele organisasjonsstrukturen. Tilretteleggingen for medarbeiderdrevet innovasjon er derfor med dagens struktur ikke god nok, og teorien om en flatere struktur for tilrettelegging har med våre funn vist seg å blitt styrket. Overordnet ser lederen i konsernet at det er stort potensiale i å involvere de ansatte ved å legge til rette for et system, slik at de aktivt kan delta i bedriftens utvikling. De ansatte har tilsynelatende nok tid til å jobbe med egne tanker og idèer, men kulturen virker ikke å eksistere. Inntrykket vi fikk fra de eldste medarbeiderne var at de var bekymret for innovativ utvikling. Innovasjoner som bidrar til nedbemanning skapte usikkerhet blant de ansatte.

5.1 Forbedringer

Det vil alltid være rom for forbedringer av denne analysen. For å kunne få et best mulig resultat ved videre forskning vil vi her presentere enkelte ting som kunne blitt gjort annerledes.

 

Undersøkelsen burde tatt for seg flere bedriftssentre over et større geografisk område, slik at funnene kan bli mer representativt for hele organisasjonen. På denne måten vil man kunne generalisere til flere avdelinger mot valgt teori. Spørreundersøkelsene kunne og vært mer strukturert, da vi opplevde at det var nødvendig med mange oppfølgingsspørsmål som et resultat av at vi ikke fikk svar på det vi ønsket. Samtidig er det viktig å påpeke at medarbeiderne fikk informasjon om å gå inn på innovasjonssiden til Posten før vi kom. På denne måten hadde flere fått kunnskap om temaet, noe som kan ha gitt utslag i svarene vi fikk ettersom de fikk beskjed om å gjøre seg kjent med innovasjonssiden, og hva det skulle omhandle. Antall informanter i casedesign vil nødvendigvis være 10 informanter, vi ser og at flere informanter fra konsernledelsen er ønskelig, slik at den overordnede strategien til posten ikke baserer seg på en informant.

5.2 Videre forskning

Konsernstaben mente de var i en stor intern endringsprosess for å bli mer innovative. For videre forskning ville det vært interessant å se nærmere på om Posten klarer å bli mer lik arketype D, som kan komme med radikale innovasjoner for å tilrettelegge for neste generasjon og fortsatt være ledende og beholde sin posisjon de har på markedet. Vi mener dette vil være en forutsetning for å møte de neste generasjonene. Godt etablerte bedrifter vet å drive med radikal innovasjon, for å endre markedet og styrke sin posisjon. Her vil og medarbeidernes kompetanse kunne være en nøkkelfaktor for suksess.